Sve što je bitno mora se moći izmjeriti. Ključna je to postavka korporativne strategije kojoj se podučava na poslovnim školama.
S obzirom na to da je upravljanje rastom putem inovacije danas na vrhu svake korporativne agende, očekivali bismo da će se menadžeri prema tome odnositi kao prema kompliciranoj znanosti.
Napokon, proizvodna filozofija poput "upravljanja totalnom kvalitetom" (proces kontinuiranog poboljšavanja), i "šest sigma" (koristi statističke metode kako bi eliminirala varijacije i defekte), davno su kvantificirane i upotrijebljene, često s dobrim ishodom.
A ipak, imajući sve to na umu, inovacija ostaje frustrirajuće mutan pojam. Mnogi šefovi vjeruju da je u biti riječ o kreativnom procesu.
Neki direktori za inovacije dovode konzultantske tvrtke ili uspostavljaju tajne timove kako bi izmamili ideje za koje se boje da bi ih tvrtkina birokracija mogla uništiti.
Jedan je viši direktor ustvrdio kako se inovaciju ne može definirati jasno. Jorma Ollila, neizvršni predsjednik Nokie i Shella, tvrdi da je pogrešno mjeriti inovaciju prema broju patenata koje je kompanija prijavila ili prema rasponu implementiranih novih tehnologija. On smatra da je najplodnije područje inovacije danas u menadžmentu.
Jedan od razloga zašto šefovi ne žele forsirati kreativnost jest to što je stvaranje ideja zapravo lakši dio cijele priče. Iskoristiti ih oduvijek je bilo daleko teže. Kao što je rekao Thomas Edison, genija čini 1% inspiracije i 99% znojenja. No, mnogi menadžeri izbjegavaju primijeniti tvrdolinijaški pristup, karakterističan za ostale segmente poslovanja, kad je u pitanju krhka kreativnost.
Google je doista na glasu po analitičnom pristupu inovaciji. Naposljetku, njihove superzvijezde su informatički inženjeri. Oni su, pak, toliko opsjednuti podacima da svoje tablice o mjerenju statističke kvalitete vješaju iznad pisoara u Googleplexu. A ipak menadžeri zvuče poput zbunjenih tinejdžera kada ih pitate kako pristupaju inovaciji.
Marissa Mayer, upečatljiva šefica kompanijinog korisničkog iskustva, izjavljuje da Google nije obična tražilica, već "motor za inovacije" koji stalno treba ponovno inovirati "baš kao i Macintosh i Madonnu. Poput mnogih drugih tvrtki i Google dopušta svojim inženjerima da 20% radnog vremena provedu radeći na omiljenim projektima koji nisu vezani uz njihov standardni posao.
Mayer ukazuje na nekoliko novih proizvoda koji su tako nastali, kao što je Gmail, no ne može zapravo dokazati da je dopuštanje zaposlenicima da se bave vlastitim projektima isplativo za tvrtku.
Također, Eric Schmidt, izvršni direktor Googlea, tvrdi da bi pokušaj mjerenja inovacijskog procesa tvrtke cijelu stvar zagušio. S druge strane, ni najmanje ne iznenađuje reakcija Jeffreya Immelta, šefa General Electrica, koji se s time uopće ne slaže, već vjeruje da je "operativna izvrsnost" krucijalni dio inovacije, a ne ovaj mutni "stvaranje ideja" štos. Kaže da strast i vizija čine samo 20% cijelog procesa.
Usprkos poteškoćama u nalaženju definicije, inovacijski proces polako postaje praktična znanost koju se može mjeriti, poučavati i upravljati.
Clayton Christensen, profesor na Harvard Business Schoolu i stručnjak za tu temu tvrdi da inovacija nije toliko nepredvidljiva koliko ljudi misle. Čvrsto je uvjeren da se svakog menadžera može naučiti kako da njeguje inovaciju. Grubi obrisi načina na koji bi se to moglo napraviti polako se počinju ocrtavati. No nema univerzalne strategije. (A.T.)
Izvor:
Lider
