Vrijeme recesije je povoljno za uspostavu kreativnih nematerijalnih oblika nagrađivanja
Kada je krajem prošle godine globalno gospodarstvo počelo kliziti, čelnici mnogih kompanija suočili su se s velikim izazovom. U tom trenutku nije ih samo zabrinjavao pad poslovanja, već i razmimoilaženje u načinu na koji oni doživljavaju prijetnju i načinu na koji mladi zaposlenici doživljavaju tu istu prijetnju.
Mnogi direktori tada su zaključili: "Mladi nikada nisu doživjeli recesiju". S tim se slaže i direktor britanske konzultantske agencije Personnel Decisions International (PDI), Simon Callow.
"Mladi nisu nikada iskusili ekonomsku oskudicu. Odrastali su u izobilju i u vrijeme neograničenog rasta i razvoja tržišta. Po prvi put u svom dosadašnjem životu, suočavaju se s ograničenjima. Umjesto okruženja u kojem se napreduje i razvija, koje često asocira na generaciju Y, došlo je vrijeme buđenja – surova stvarnost."
Pogrešni odgojni obrasci
Autor vrlo uspješne knjige o generaciji Y, Bruce Tulgan smatra da za, možda preambiciozne želje današnjih mladih zaposlenika jedan dio krivice snose i roditelji te odgoj.
"Uvjeravanje djece da moraju biti zadovoljni sami sa sobom, težiti napretku i izgraditi jako samopouzdanje, postala je dominantna tema u roditeljskom, ali i školskom odgoju. Svaki njihov životni korak nadgledaju roditelji, oni su im glavna podrška i zaštita."
Zbog toga je, smatra on, ekonomska kriza možda pravo vrijeme da poslodavci i menadžeri mlade suoče s toliko potrebnom realnošću. Često se kaže da mladima trebaju snažni vođe, koji će znati kako postupno nametati autoritet te kako radno mjesto učiniti zabavnim, jer mladi žele raditi samo u takvoj okolini. Tulgan napominje da je u sadašnjem trenutku ekonomske krize ovakav pristup potpuno pogrešan i gubi dodir s realnošću.
(Ne)poželjni angažman
"Mladi ne žele da ih se na radnom mjestu doživljava tek zabavnima (jer ako je zabavno njima, oni će uveseljavati ostale), već žele da ih se shvaća ozbiljno. Također, žele se angažirati.
Simon Callow smatra da bi upravo ta želja za angažmanom mogla stvarati dodatne probleme starijim menadžerima, koji vjeruju da je isključivo njihov zadatak izvući tvrtku iz krize i pomoći svojim zaposlenicima. Međutim, ono što treba učiniti jest angažirati mlade na taj način da i oni mogu predlagati rješenja.
S njim se slaže i Don Tapscott, predsjednik međunarodnog poslovno-strateškog think-tanka "nGenera Insight", koji napominje da menadžeri u komunikaciji s mladima moraju preispitati i svoju poziciju.
Zamjena uloga
"Mladima moraju omogućiti više samostalnosti, ali istovremeno i biti spremni poslušati njihovu odluku, prvenstveno zbog iskustva odrastanja u tehnološkom okruženju, kojeg stariji nemaju." Menadžer mora biti lider, trener, mentor i oslonac, te imati puno razumijevanja budući da će na nekim poljima on biti učenik, a zaposlenik učitelj, objašnjava Tapscott.
Tulgan objašnjava da je vrijeme recesije, povoljno za uspostavu kreativnih nematerijalnih oblika nagrađivanja, posebice ako se zna da mladi zaposlenici itekako žele samostalno upravljati svojim vremenom i obavezama. Primjerice, kompanija koja mora rezati troškove bi trebala mlađe zaposlenike upitati žele li imati fleksibilnije radne uvjete.
Međutim, baby boomeri žele vidjeti zaposlenike na radnom mjestu, dok je mladima pak jasno da svog nadređenog mogu vidjeti i pomoću modernih tehnologija, bez obzira gdje se nalazili. Oni, za razliku od starijih, ne vide ograničenja u radu na daljinu. Upravo je poznavanje tehnologija, objašnjava Don Tapscott ključno za razumijevanje radnih navika mlađih zaposlenika. Oni se ne koriste Internetom samo za rad, već i za opuštanje, zabavu ili razmišljanje.
Iako neke tvrtke to zabranjuju, istraživanja su pokazala da posjećivanje stranica poput Facebooka za radnog vremena zapravo doprinosi poboljšanju raspoloženja zaposlenika i njihovoj produktivnosti. To je možda i najklasičniji primjer nepromišljenog oblika nadzora. (V. K.)
Izvor:
The Financial Times
