Andreessen Horowitz jedna je od najvećih i najprestižnijih kompanija za upravljanje rizicima na svijetu.
S više od 2 milijarde dolara dobiti, tvrtka je investirala u desetke uspješnih kompanija uključujući Facebook, Groupon, Zyngu, Twitter i Jawbone. Njezini osnivači dovoljno su mudri da svoju prednost grade na lekcijama koje su naučili na putu do uspjeha.
Ben Horwitz, koji je tvrtku osnovao s Marc Andreessenom, nedavno je napisao "Teška stvar kod teških stvari", opisujući kako je njegova i Andreessenova tvrtka Opsware jedva preživjela kolaps tehnološkog balona.
U nedavnom intervjuu za Quartz, Horowitz je govorio o tome kako zapošljava, daje povratnu informaciju te podučava izvršne direktore startup tvrtki.
Zašto je knjiga toliko posvećena borbi?
Misli da je svako poslovno izvješće priča o pobjedi i uspjehu, uvijek iznova. Kada pogledate kompanije koje su već uspjele ili su vrlo blizu toga, tajna njihovog uspjeha ne leži u tome kako sada rade. Sada je vrijeme mira - pobijedili ste konkurenciju, imate najvišu razinu sigurnosti, brojne mogućnosti. Stoga, što pokušavate napraviti? Pokušavate biti kreativniji, pokušavate ulagati, postati veći i postavljate smionije ciljeve. Ali to nije način kako ste postali uspješni, već posljedica vašeg uspjeha.
Mislim da tvrtke ne vole razgovarati s medijima kada se bore. Tipovi koji pišu knjige o biznisu nisu zainteresirani za to jer nitko ne želi čitati o tome kako je to biti u kaosu, želite naučiti kako biti uspješan. To pomalo iskrivljuje percepciju.
Mnogi menadžeri imaju običaj zapošljavati pametne ili utjecajne. Koje još kvalitete tražite?
Postoje istraživanja koja pokazuju da su izgled i dojam o osobi nevjerojatno dominantni tijekom donošenja odluke o zapošljavanju, što je zapravo glupo jer je to bitno samo ispitivaču. Ono što vas stvarno treba zanimati je "U čemu mi ova osoba treba biti dobra?" Posebno ako nekoga zapošljavate na izvršnoj poziciji. Ako zapošljavate inženjera, tražite zapravo prilično rijedak talent. Ali što je tvrtka veća, a posao kompliciraniji, to su vam potrebniji znanje i vještina. Kada zapošljavate radi određenih vještina, morate točno znati u čemu ta osoba mora briljirati, jer to nije 'katica za sve'. Nitko ne briljira u svemu.
I zatim, s čime ste spremni živjeti? Ako vam ta slika nije kristalno jasna u glavi i nemate predodžbu o tome kako testirati jesu li kandidati stvarno kompetentni u onim područjima u kojima trebate dobre ljude, tada je lako zaposliti nekog tko je jako pametan, ali ne može odraditi posao ili je jako pametan ali će podbaciti u vašem radnom okruženju. A to je prilično učestali neuspjeh, zar ne?
Postoje neke osnovne stvari kao na primjer, jesu li gladni? Trebaju li ovaj posao? Bilo mi je grozno s bogatim ljudima. Zvuči smiješno, ali problem je u tome što se oni, kada stvari pođu krivo, pitaju: "Zašto ja ovo radim?" Ne želite nekoga tko će si postaviti to pitanje. Želite one koji kažu: "Znam zašto ovo radim, trebam novac, idemo!" ili već nešto što ih motivira. Mislim da je sve veći izazov za tvrtke gledati što se krije iza kvocijenta inteligencije.
Kako dajete povratnu informaciju?
Davanje povratne informacije vjerojatno je jedna od najtežih odluka koju možete donijeti jer morate biti svjesni osobnosti, odabira pravog trenutka i šireg konteksta. Morate to raditi učestalo ili nema efekta. I stvarno morate biti iskreni. To je jedna od najvećih pogreški koju ljudi rade: knjige o menadžmentu često vas uče da ublažite istinu.
Ali neki ljudi drugačije percipiraju stvari. Ljudi koji su jako osjetljivi, perfekcionisti, jako su osjetljivi i na najmanju kritiku. To ih slomi ili čini depresivnima. Zato povratnu informaciju morate sročiti na način da zvuči konstruktivno negativno. Jedan od mojih najosjetljivijih zaposlenika bio je moj prodavač, ironično, jer nije bio osjetljiv na povratnu informaciju. Ja bih rekao "Gledaj, dogodio ti se ovaj propust", a on bi odgovorio: "Pa...oni su bili u krivu, a ja sam bio u pravu." Ja bih rekao: "Pa, da, ali sada se zapitaj jesi li bio učinkovit? Ne bi došli k meni da si bio učinkovit. Jednostavno bi to odradio."
I dalje bi bio bijesan kad bi izlazio iz ureda, ali popravio bi stvar. To su ljudi koji nikada neće dobro prihvatiti povratnu informaciju, ali će raditi na propustu. Bitno je samo prilagoditi se osobi.
Vrlo ste jasni kada birate tvrtke u koje ćete ulagati. Na što se prvo fokusirate kada mentorirate njihove izvršne direktore?
Menadžment i menadžerski stil moraju proizlaziti iz osobne filozofije. Ali postoje neke zdravorazumske stvari u vodstvu koje, ako nemate, mala je šansa da ćete uspjeti. Jedna od njih je jasno artikulirana vizija. MOžete li opisati kamo idete na način koji je dovoljno inspirativan da se ljudi žele pridružiti vašoj tvrtki? To je temeljna sposobnost koju lider ima ili nema.
Ako sjednem i kažem "Ja bih to napravio ovako", a vi mi ne možete reći jesam li u krivu i objasniti zašto, čak i ako ste 22-godišnjak, vjerojatno nemate tu količinu snage, hrabrosti i vjerovanja u sebe da biste mogli biti lider.
Drugi dio priče je kako mislite o drugim ljudima. Morate moći misliti o sebi, ali možete li vidjeti svijest kroz oči drugih ljudi dovoljno dobro da oni osjećaju kako su vam bliski njihovi interesi? To je nešto što svakodnevno vidite u velikim tvrtkama - imate te menadžere koji imaju savršeno jasnu jedino sliku o sebi. Bez ovih elemenata, mala je vjerojatnost da će osnivač iz područja tehnologije biti u stanju voditi tvrtku, čak i ako ima dobar izum.
Izvor: Quartz
Fotografija: Business Insider
