"Resistance is futile..."
Jedan naš prijatelj razmišljao je o promjeni posla. U razgovoru na kavi, rekao je da bi novu ponudu prihvatio odmah, samo da može biti siguran da će moći zadržati sadašnji životni standard i ne brinuti se oko podmirenja kreditnih obveza koje ima. I to na duži rok.
Pogledali smo se, i odmah se sam ispravio: Ništa nije zauvijek "sigurno".
Na našem radnom i životnom putu vrlo brzo naučimo da nije sve niti sigurno niti izvjesno. Svi imamo različita očekivanja, no stvari ne ispadnu uvijek onako kako se očekivalo, zar ne?
Neki od nas spremno prihvaćaju promjene. I obično su puno sretniji, uvjereni da promjena unosi zanimljivost i živost u naš život. Obično to tako i bude.
Većina odluka koje donosimo odnose se na promjene ove ili one vrste, osim ako se ne odlučimo za opciju da ništa ne mijenjamo.
No, neki ljudi odabiru opciju otpora prema promjenama i spremni su sabotirati svaki napor usmjeren uvođenju promjene.
Zašto otpor prema promjenama?
Na osobnoj razini, možemo navesti nekoliko najčešćih razloga:
Prema Kotteru i Schlesingeru, možemo navesti četiri razloga zašto neki ljudi pružaju otpor promjenama unutar tvrtke:
2. Nerazumijevanje. Problemi u komunikaciji, neadekvatne informacije.
3. Niska razina tolerancije na promjene. Ljudi su skloni braniti osjećaj "sigurnosti" i održavanje stabilnosti (u smislu statusa quo) na radnom mjestu.
4. Razlike u procjeni situacije. Neki zaposleni se ne moraju osobno slagati s razlozima promjene i prednostima i nedostatcima procesa koji donosi promjene.
Ljudima koji pružaju otpor prema promjenama potrebno je vodstvo kroz nastupajuće procese, ili pomoć u procesu donošenja odluka. Naše kolektivno iskustvo govori da mnogi nastradaju ako se nešto unutar tvrtke mijenja iz temelja.
Upravo zbog negativnosti koja se možda podrazumijeva, potrebno je imati lidera koji će nas uspješno provesti kroz proces upravljanja promjenama unutar tvrtke. Ako ste upravo Vi ti koji ste promjenu inducirali, a potrebna Vam je pomoć, možete potražiti coacha koji će Vam pomoći da ostanete na pravom putu ili biti Vašom sjenom prilikom donošenja važnih odluka.
No, evo i šest pristupa koje zagovaraju Kotter i Schlezinger, a koji bi Vam trebali pomoći unutar tvrtke:
Edukacija i komunikacija – u slučajevima kada je evidentan manjak kvalitetnih informacija, analiza i prikupljenih podataka. Najbolji način za smanjiivanje otpora prema promjenama jest taj da ljude unaprijed educirate o promjeni.
Otvorenost u komunikaciji i podjela znanja pomažu radnicima da vide logiku u samoj promjeni. Ovakav pristup pridonosi smanjenju kolanja neutemeljenih i netočnih informacija, preciznije rečeno kuloarskih ogovaranja.
Sudjelovanje i uključenost – primjenjivo u situacijama kada inicijatori promjene nemaju sve informacije koje su im potrebne za osmišljavanje promjene, što ostalima daje dobar temelj za pružanje otpora.
Kada ste i radnike uključili u proces promjene, vjerojatnije je da će i oni preuzeti svoj dio "vlasništva" nad promjenom, nego li joj pružati otpor. Ovaj pristup primjeniv je u situacijama kada se očekuje manji stupanj otpora promjenama.
Facilitiranje i podrška – u situacijama kada ljudi pružaju otpor promjenama zbog problema prilagodbe. Ako menadžeri pružaju podršku radnicima u težim vremenima, velika je vjerovatnost da će na taj način umanjiti i razinu otpora.
Podrška menadžera pomaže zaposlenima da umanje svoj strah od neizvjesnosti tijekom prijelaznih razdoblja. Osnova otpora može biti percepcija radnika da promjena donosi "zlo" za sve njih. Upravo zato potrebno je da i menadžer bude savjetnik, čak i coach svojim radnicima.
Pregovori i postizanje obostrano prihvatljivog dogovora – u situacijama kada određena grupa radnika zaista gubi promjenom ili kada ta osoba ili grupa ljudi imaju znatno snažne mogućnosti otpora.
Menadžeri mogu pružati poticaj zaposlenima u smislu akcija usmjerenih smanjenju razine otpora na razne načine koje ste već vidjeli u primjeni: otpremninama, otkupom radnog staža, ranijim i povoljnijim paketima umirovljenja. Pristup je dobro primjenjiv u situacijama kada su u snažnijoj poziciji oni koji mogu pružiti otpor promjeni.
Manipulacija i kooptiranje – kada sve druge taktike ne daju rezultate ili su jednostavno preskupe. Autori tvrde da je najbolja taktira manipulacije kooptirati s onima koji pružaju otpor. To znači da na primjer, formalno imenujete nekoga iz grupe onih koji pružaju otpor u radnu grupu zaduženu za promjene, ali samo zbog stvaranja dojma, ne zbog stvarne želje za prihvaćanjem doprinosa te osobe ili osoba.
Njima se daje simbolična, ali važna uloga, no ako grupa koja pruža otpor ovo prepozna (a dovoljno je snažna da može utjecati na prekid procesa promjene) – možete prouzročiti još veći i jači otpor.
Eksplicitno i implicitno prisiljavanje – kada je brzina ključan faktor promjene za one koji tvrtkom upravljaju, i kada je procjena da sve drugo može prouzročiti krah ili propast poslovanja. Menadžeri koji primjenjuju ovaj pristup mogu eksplicitno i implicitno natjerati zaposlenike da prihvate promjene, najavama ugrožavanja temeljnih vrijednosti.
Gubitak radnog mjesta, otkazi, premještaji, otkazivanje svih unaprjeđenja – samo su neke od mnogih mogućnosti vrlo grube igre prema onima koji pružaju otpor. Preporuka: izbjegavati pod svaku cijenu.
U sljedećem članku pročitajte odgovore poslovnih trenerica na vaša pitanja!
